华润（集团）有限公司（以下简称华润集团）准确把握深化国资国企改革的总体目标、原则要求和重点任务，以持续深化改革创新不断提升中国特色国有企业现代公司治理和市场化经营能力，加快形成同新质生产力更相适应的新型生产关系，不断增强核心功能、提升核心竞争力，着力建设具有华润特色的国有资本投资公司。

　　一是以动态优化权责手册为抓手不断完善公司治理体系。集团及有重大事项决策权的各级子企业整合董事会决策事项、“三重一大”决策事项、党委前置研究讨论事项、董事会授权决策事项、经理层决策事项、党委决定事项等6张清单，形成1本权责运行手册，厘清了党委、董事会、经理层权责界面，明确了事项的发起单位、协助单位、审批程序和最终决策主体，做到一表在手、一目了然。集团层面权责手册覆盖公司治理、战略、投资、资产处置重组、财务、人资等10类133项决策事项，其中2024年修订完善了8类63项。二是推动中国特色国有企业现代公司治理向基层落实落细。制定《关于华润集团子企业在完善公司治理中加强党的领导的实施办法》，规定党委决定9大类党的建设事项和前置研究8大类重大经营管理事项范围，明确前置研究把关相关要求，以及动议、建议方案、沟通酝酿、集体研讨形成意见等程序，有效解决了基层企业对前置研究讨论范围、标准把握不够准确等问题。三是加强对子企业公司治理效能的监督评价。将公司治理体系运行情况纳入业务单元党建工作责任制考核及董事会评价范围，重点关注重大经营管理事项是否经过党委前置研究讨论，党委与董事会、经理层在重大事项决策中运转衔接是否顺畅有效等。

　　一是牢牢抓住经理层关键少数，持续提升管理工作质效。坚持“一企一策”“一岗一责”对标管理，通过外部市场竞争力对标、内部岗位职责难易程度对标、自身进步对标，不断提升经理层成员契约指标设置的战略性、科学性和挑战性。坚持年度及任期业绩合同刚性考核、刚性兑现，2022年度各级子企业经理层得到薪酬奖励的占61.7%，实发绩效最高为其目标绩效的130%；薪酬被扣减的占28.4%，扣减幅度最大为100%，因触发契约条款退出岗位的经理层成员为19人。二是紧抓管理人员重要群体，保持进退调整常态化实施。深入推进管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出，完善党务、业务等内部人才流动机制，2023年集团及二三级企业通过竞争上岗聘任管理人员584人，占新聘任总数的38.5%；因末等调整和不胜任现职退出252人，占比为4.1%。三是实行绩效管理全员覆盖，有效传导压实经营责任。按照《华润全员绩效管理指引》，建立全员业绩管理体系，以精益化绩效管理为核心，构建“重担共同挑、人人有指标”的经营管理责任制。坚持考核结果强制分布，奖优罚懒黜劣，2023年集团全员绩效考核覆盖率100%，市场化退出13770人，占比为3.5%。

　　一是加强组织领导，做好改革顶层设计。成立集团薪酬管理工作领导小组，统筹指导集团薪酬激励机制改革工作，推动各级企业牢牢把握“既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点”等导向，严格落实中央收入分配政策。推动华润金融、微电子、资本等子企业成立薪酬改革专班，“一企一策”优化薪酬体系，建立符合上级政策导向、与其功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法，促进企业稳健经营，确保收入分配的社会公平性。二是开展改革试点，激发科技人才活力。指导华润微电子开展科技人才薪酬激励改革试点，薪酬专班针对“科技人员、管理人员、产业工人”三类人员，通过全方位市场化对标梳理，建立了以岗位价值为基础的分层分类科技人才薪酬激励机制。同时在干部使用、员工晋升淘汰、科技人才保留、应届生招聘、重点项目人才引进、工程硕博培养、骨干员工激励等方面协同发力，形成系统性吸引和集聚科技人才工作方案，提升科技人才及核心骨干薪酬和职业发展竞争力水平，为集团战略性新兴产业板块其他业务单元提供可推广可复制的经验。三是明确“提低”导向，优先向基层一线倾斜。基于业绩导向和绩效导向，完善基层一线员工工资增长机制，稳步提高一线“急难险苦”员工的收入水平，重视对基层员工的关爱培养及激励保障，增强员工归属感、获得感和幸福感。2021-2023年，集团落实“提低”政策等要求，单列工资总额约6.98亿元。2023年集团大多数业务单元对“急难险苦”岗位设置津补贴或优化提升待遇标准，一线%，超出集团整体职工人均工资增幅12.12个百分点。

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